Die Arroganz vieler Führungskräfte und ihre Anbiederung an den Arbeitgeber
In vielen Betrieben erleben Kolleg*innen ein Phänomen, das ebenso unerquicklich wie gefährlich ist: Führungskräfte, die nach unten autoritär auftreten, aber nach oben devot. Die gegenüber Beschäftigten auf Regeln pochen, während sie gegenüber der Geschäftsleitung jedes noch so fragwürdige Vorgehen rechtfertigen. Die sich als „verlängerter Arm“ des Arbeitgebers verstehen – nicht als verantwortungsbewusste Leitungspersonen mit eigener Haltung.
Es geht hier nicht um engagierte Teamleitungen, die zwischen Unternehmensinteressen und Beschäftigtenbelangen vermitteln. Es geht um jene, die ihre Rolle missverstehen. Um jene, die glauben, Loyalität bedeute bedingungslose Gefolgschaft. Und um jene, die demokratische Prozesse – etwa eine Betriebsratswahl nach dem Betriebsverfassungsgesetz – als Störfaktor begreifen.
Führung bedeutet Verantwortung. Verantwortung gegenüber dem Unternehmen – aber ebenso Verantwortung gegenüber den Menschen, die tagtäglich die Arbeit leisten. Wer Personal führt, hat nicht nur Kennzahlen im Blick, sondern auch Arbeitsbedingungen, Gerechtigkeit, Transparenz und Respekt.
Doch in der Praxis sieht es häufig anders aus. Manche Führungskräfte verhalten sich so, wie sie glauben, dass es „oben“ erwartet wird. Kritik? Fehlanzeige. Widerspruch? Lieber nicht. Eigene Meinung? Nur, wenn sie deckungsgleich mit der Geschäftsleitung ist.
Diese Haltung ist nicht nur charakterlich schwach – sie ist strukturell problematisch. Denn sie verstärkt eine Unternehmenskultur, in der Anpassung belohnt und Haltung bestraft wird. Wer brav nickt, steigt auf. Wer Missstände anspricht, gilt als unbequem.
Wenn demokratische Prozesse zur lästigen Formalie werden
Besonders deutlich wird dieses Verhalten bei der Vorbereitung und Durchführung von Betriebsratswahlen. Das Betriebsverfassungsgesetz garantiert den Beschäftigten das Recht, einen Betriebsrat zu wählen. Dieses Recht ist kein Gnadenakt des Arbeitgebers, sondern Ausdruck betrieblicher Demokratie.
Doch was passiert in manchen Betrieben?
- Informationen werden verzögert weitergegeben.
- Aushänge werden „übersehen“.
- Räume für Wahlversammlungen sind plötzlich nicht verfügbar.
- Initiator*innen einer Wahl werden subtil unter Druck gesetzt.
Formal bewegt man sich vielleicht gerade noch im rechtlichen Rahmen. Doch faktisch wird der Prozess behindert. Und nicht selten sind es Führungskräfte, die diese Linie umsetzen – ohne erkennbare eigene Position.
Statt klar zu sagen: „Das ist ein demokratisches Recht der Beschäftigten“, hört man Sätze wie:
„Das kommt jetzt von oben.“
„Ich kann da auch nichts machen.“
„Das ist halt die Entscheidung der Geschäftsleitung.“
Diese Form der Selbstentmachtung ist bequem. Sie entbindet von Verantwortung. Aber sie beschädigt Vertrauen.
Arroganz als Schutzschild
Wer diese Missstände anspricht, wer auf Fehler hinweist oder demokratische Standards einfordert, erlebt häufig nicht etwa sachliche Auseinandersetzung, sondern Spott und Abwertung.
„Typisch Gewerkschaft.“
„Immer nur am Meckern.“
„Ihr seht überall Probleme.“
Statt Selbstreflexion folgt Verhöhnung. Statt Dialog folgt Abwehr. Statt Einsicht folgt Trotz.
Diese Arroganz ist oft ein Schutzmechanismus. Denn wer sich eingestehen müsste, dass er oder sie aus Opportunismus gehandelt hat, müsste auch Konsequenzen ziehen. Also wird der oder die Kritiker*in diskreditiert. Das ist einfacher, als das eigene Handeln zu hinterfragen.
Doch genau hier liegt das Problem: Führung ohne Reflexion wird zur Machtausübung. Und Machtausübung ohne Kontrolle führt zu Willkür.
Loyalität – aber wem gegenüber?
Viele Führungskräfte berufen sich auf ihre „Loyalität zum Unternehmen“. Doch Loyalität ist kein Freifahrtschein für kritikloses Mitlaufen. Echte Loyalität bedeutet auch, auf Risiken hinzuweisen, Fehlentwicklungen anzusprechen und vor rechtlichen oder moralischen Grenzüberschreitungen zu warnen.
Wer demokratische Prozesse beugt oder Beschäftigte einschüchtert, handelt nicht loyal – sondern kurzsichtig. Denn eine Unternehmenskultur, die auf Angst und Anpassung basiert, ist nicht stabil. Sie ist brüchig.
Beschäftigte merken sehr genau, wer Rückgrat hat – und wer nicht. Sie sehen, ob eine Führungskraft für Fairness eintritt oder nur Anweisungen weitergibt. Und sie ziehen ihre Schlüsse daraus.
Das Klima der Einschüchterung
In manchen Betrieben entsteht ein Klima, in dem Kritik als Illoyalität gilt. Wer Missstände benennt, wird isoliert. Wer auf Rechte pocht, gilt als Querulant. Wer eine Betriebsratswahl initiiert, wird plötzlich „kritisch beobachtet“.
Solche Dynamiken sind kein Zufall. Sie entstehen dort, wo Führungskräfte ihre Rolle nicht als Vermittler*innen verstehen, sondern als Kontrollinstanz im Sinne der Geschäftsleitung. Wo Hierarchie wichtiger ist als Dialog. Wo Anpassung höher bewertet wird als Integrität.
Das Tragische: Oft rechtfertigen sich diese Führungskräfte damit, dass sie „auch nur ihren Job machen“. Doch ein Job entbindet nicht von moralischer Verantwortung. Wer Macht ausübt – und sei sie noch so klein –, trägt Verantwortung für die Auswirkungen.
Wer wirklich Stärke zeigt
Es braucht Mut, sich auch gegenüber der Geschäftsleitung zu positionieren. Zu sagen:
„Das halte ich für falsch.“
„Das gefährdet das Vertrauen der Belegschaft.“
„Das verstößt gegen die Mitbestimmungsrechte.“
Doch genau das unterscheidet Führung von Gefolgschaft. Stärke zeigt sich nicht im Durchsetzen von Anweisungen nach unten, sondern im Stehen für Überzeugungen nach oben.
Und ja: Das kann unbequem sein. Es kann Karrieren bremsen. Aber es schafft Respekt.
Arbeitnehmer*innen sind keine Untertanen
Beschäftigte sind keine Befehlsempfänger. Sie sind mündige Menschen mit Rechten. Das Recht auf Mitbestimmung. Das Recht auf faire Behandlung. Das Recht auf demokratische Prozesse im Betrieb.
Wer diese Rechte kleinredet oder behindert, stellt sich nicht nur gegen einzelne Kolleg*innen, sondern gegen grundlegende Prinzipien einer demokratischen Arbeitswelt.
Eine starke Belegschaft braucht keine devoten Führungskräfte. Sie braucht Persönlichkeiten mit Haltung. Menschen, die Verantwortung ernst nehmen – in beide Richtungen.
Fazit: Rückgrat ist keine Option, sondern Pflicht
Die Arroganz mancher Führungskräfte und ihre Anbiederung an den Arbeitgeber sind kein individuelles Charakterproblem allein. Sie sind Ausdruck einer Unternehmenskultur, die Anpassung belohnt und Kritik sanktioniert.
Doch diese Kultur ist veränderbar. Durch solidarisches Handeln. Durch gewerkschaftliche Organisation. Durch starke Betriebsräte. Und durch Beschäftigte, die sich nicht einschüchtern lassen.
Demokratie endet nicht am Werkstor. Sie beginnt dort jeden Tag neu.
Und wer führen will, sollte den Mut haben, nicht nur nach oben zu schauen – sondern auch auf Augenhöhe mit den Menschen, die er oder sie führt.